CARÁTULA

MARCO TEÓRICO

En este mundo de competitividad en el ámbito empresarial y comercial, las empresas buscan obtener métodos de selección de personal que estén encaminados a la objetividad y a encontrar al mejor candidato para los puestos ofertados, con el propósito de cubrir las necesidades de la organización que están enfocadas hacia sus metas de productividad y desempeño.

En este sentido, la entrevista de selección es una de las técnicas más utilizadas para elegir la persona idónea para una tarea específica (Perea, 2008).  La entrevista de selección tiene una gran importancia debido a que es un elemento mediador entre la organización y los recursos humanos que la constituyen, los cuales son un factor clave para el éxito, supervivencia o desaparición de la misma.

Por otra parte, el análisis de puestos y la selección de personal están estrechamente relacionados, ya que con base a un buen análisis de puesto se pueden determinar los candidatos convenientes para ocupar cierto empleo; porque la finalidad de este proceso de análisis y selección de personal, es escoger entre los candidatos reclutados los más adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización (Chiavenato, 2000).

Para ambas tareas la técnica de la entrevista ha adquirido una importancia relevante, ya que es el método más usado para recoger información para el análisis de puesto y para la selección de personal en una organización (Goldstein y Krasner, 1991).

Por lo tanto, se describe como marco teórico referencial de lo que fue esta práctica, los siguientes aspectos:

1.  La entrevista de selección  en el proceso de reclutamiento y seleccción
2.  La entrevista del análisis de puesto en este proceso de selección, y
3.  Así también como ambas tareas se relacionan en el reclutamiento y selección de candidatos para operar en una empresa.

1. Entrevista de selección de personal

Entrevista de selección de personal

Tal y como lo indican Acevedo y López (1996), la finalidad de la entrevista de selección es obtener y valorar información relevante del candidato (aptitudes, habilidades, conocimientos y personalidad) que requiere un determinado puesto, así como contemplar las probabilidades de que éste se adapte y funcione a las condiciones de la vacante a cubrir.  De esta forma nos permite verificar si esta persona podrá desempeñar las tareas asignadas en caso de ser seleccionado. Además, esta puede ser administrada individual o grupal según cada puesto de trabajo (Perea, 2008).

Fases de la entrevista de selección

Los pasos sugeridos por Arias (1999, en López 2006) en una entrevista de selección están enfocados primeramente en establecer una atmosfera de armonía que es la fase de apertura que tiene que ver con el rapport, posteriormente sigue la fase del desarrollo o cima, donde se obtendrá  la información relevante del candidato; y al final la fase del cierre de la entrevista, que se le anticipa al entrevistado para comentarios adicionales y despedida. Acevedo y López (1996) también señalan antes de dichas etapas, un fase de preparación previa de la entrevista, que es donde se planifican los aspectos organizativos de la misma como son los objetivos, redacción de preguntas guía y convocatoria. Y Pacheco (1992), incluye una fase de valoración en la entrevista de selección, que consiste en elaborar un reporte de la entrevista de manera clara, completa y concisa; para que sirva como instrumento de orientación y decisión (ver Figura 1).

Figura 1. Fases de la entrevista de selección 

 

La entrevista de selección util para obtener información

A continuación se presenta el siguiente podcast que fue realizado específicamente para complementar este apartado y resaltar la utilidad de la entrevista de selección como metodo de recabar información a través de la explicación de sus distintas fases de desarrollo.

Podcast. Fases de la entrevista de selección

Por lo tanto, la entrevista de selección es un recurso sumamente útil para la obtención de información de un candidato, ya que nos proporciona datos relevantes de distintos aspectos y nos permite evaluar de forma más directa las habilidades y cualidades que éste presenta; que sin restarle importancia a otros métodos, como lo son los exámenes de selección, cartas de recomendación o factores de escolaridad; la entrevista de selección nos permite tener una interacción con el entrevistado y poder evaluar tanto los mensajes verbales como no verbales que suelen proporcionar información útil sobre el perfil del entrevistado.

2. Entrevista de análisis de puesto

Entrevista de análisis de puesto

Todo este proceso de reunir información del candidato, se lleva a cabo considerando el análisis del puesto, para que se pueda generar una posible predicción de si el candidato podrá desempeñar sus funciones y culminar con la elección del candidato más idóneo para la organización, porque de acuerdo con Chiavenato (2011) el análisis de puesto es una revisión comparativa de las exigencias que imponen tareas y responsabilidades de un determinado puesto, lo cual implica la revisión de los requisitos físicos e intelectuales que debe tener la persona para desempeñar de forma exitosa su puesto, así como las condiciones en las cuales se realizan estas actividades.

Aparte el análisis de puesto como se puede observar en la Figura 2, consta de dos componentes según Goldstein y Krasner (1991): en primer lugar, la descripción del puesto que incluye un informe de los procedimientos que integra dicho puesto, las condiciones de trabajo, que ambiente social laboral tiene, y las condiciones del empleo; y en segundo lugar, las especificaciones del puesto, que se refiere a la conducta de los trabajadores, aptitudes y destrezas y a los intereses necesarios para desempeñar bien el puesto. 

Donde el proceso de la selección de personal se verá influido, debido a que se llevará a cabo un proceso real de comparación entre dos variables: los requisitos del cargo, que son exigencias que debe cumplir el ocupante del cargo;  y el perfil de las características de los candidatos (Chiavenato, 2000).

Figura 2. Descripción y especificaciones del análisis de puesto

Relevancia del análisis de puestos

La importancia de la entrevista en el análisis de puesto, es que arroja información sobre todos los aspectos relevantes del puesto, la naturaleza y secuencia de las actividades que componen el puesto de trabajo (Chiavenato, 2011)

De acuerdo con Dessler (1996), existen tres tipos de entrevistas que pueden ser utilizadas para el análisis de puesto: entrevistas individuales con cada empleado, entrevistas colectivas con grupos de empleados que realizan las mismas actividades de trabajo y entrevistas con uno o más supervisores que conozcan bien las actividades que se están analizando. 

En las entrevistas individuales, es posible cruzar información de ocupantes en puestos similares y así verificar si existen discrepancias o bien si se realizan tareas de forma duplicada.  Para esto se puede programar una entrevista con el supervisor con la finalidad de verificar la validez de la información que se obtuvo en la entrevista para el análisis de puesto. 

Las entrevistas grupales, suelen ser útiles cuando existe un gran número de personas que realizan el mismo trabajo, éste tipo de entrevistas proporcionan rápidamente información sobre el puesto de trabajo y representan un bajo costo para la obtención de datos y características del puesto. En este tipo de entrevista de acuerdo a Dessler (1996), también es conveniente que asista el supervisor inmediato para cualquier comentario o para aclarar dudas que se presenten, de no ser posible que asista a la entrevista grupal, debe ser entrevistado de forma separada con la finalidad que nos proporcione información acerca de los deberes y responsabilidades.

Una de las características de la entrevista para la realización de un análisis de puestos,   es que se tiene una participación activa por medio de preguntas y respuestas verbales, tanto por parte del analista, como del ocupante del puesto (Chiavenato, 2011). Sin embargo, este tipo de entrevista directa puede presentar ventajas y desventajas; pero independientemente del tipo de entrevista que se utilice para realizar un análisis de puestos, es conveniente que se entiendan bien los motivos por los cuales se está realizando, debido a que en muchas ocasiones estás son malinterpretadas por parte del personal debido a que piensan que se está evaluando su eficiencia y por lo tanto no se encuentran tan dispuestos a proporcionar la información de forma precisa (Dessler, 1996). 

Normas para la entrevista de análisis de puesto Dessler (1996) considera que es necesario que se tomen algunas consideraciones cuando se realiza una entrevista para el análisis de puesto: a)    La persona que realizará el análisis de puesto y el supervisor deben trabajar en conjunto para identificar a los empleados que mejor conocen las actividades y los cuales podrían ser más objetivos al momento de describir las responsabilidades y deberes. b)   Debe establecerse un ambiente de cordialidad entre el analista de puestos y el entrevistado, conocer el nombre, hablarle en un lenguaje sencillo y fácil de entender, se debe comentar en forma breve el propósito de la entrevista y la razón por la que fue elegido para la entrevista. c)    Es conveniente seguir una guía estructurada o una lista de verificación donde se incluyan preguntas y donde podamos anotar las respuestas que obtenemos. Dentro de la guía deben de estar plenamente identificadas las preguntas importantes y hacer todas las preguntas requeridas. A cada una de las preguntas que realizamos al entrevistado debemos darle la libertad de responder y verificar que no tenga alguna confusión o duda. d) Es necesario pedirle al entrevistado que liste las actividades por orden de importancia y frecuencia en que las realiza, ya que suelen existir actividades que no se realizan con regularidad, pero resultan de suma importancia. De esta manera podemos verificar que no se omita alguna actividad crucial del puesto de trabajo. e)  Al final de la entrevista se deben revisar y verificar los datos con el entrevistado y si es necesario con el supervisor inmediato, a fin de no omitir ninguna actividad.

3. Entrevista de selección con base al análisis de puesto

La entrevista de selección con base al análisis de puesto

Para valorar esta selección de personal y contrato o cubrir una vacante, como se mencionó anteriormente, la entrevista de selección es una herramienta muy útil y la más usada (Goldstein & Krasner, 1991), porque según la entrevista de selección tiene como propósito recabar información del candidato que permite valorar si cubrirá el perfil requerido para el empleo según el análisis de puesto provisto.
Para esta valoración según el análisis de puesto, la entrevista de selección ofrece la oportunidad para interactuar con el aspirante, poder establecer preguntas y es posible evaluar aspectos subjetivos del candidato, como lo es la apariencia, expresiones faciales, comportamientos, el lenguaje no verbal, etc. (Dessler, 1996). Pero para que ésta tenga mayor grado de validez y confianza, se recomienda que los entrevistadores estén adecuadamente capacitados y que se tenga una buena estructuración en el proceso de la entrevista, como de manera análoga a un cuestionario verbal para ser lo más objetiva (Goldstein & Krasner, 1991).
	Al respecto, la preparación de la entrevista y la estrategia de su desarrollo por parte del psicólogo encargado, es de suma importancia para alcanzar los objetivos de selección con base al análisis de puesto. Chiavenato (2000), menciona en qué consisten:
a)    En cuanto a la preparación de la entrevista, implica, conocer la “ficha de requerimientos de cobertura del puesto de trabajo”; familiarizarse con el contenido curricular del candidato; prefijar líneas generales sobre temas a tratar; posteriormente tomar nota de las impresiones recibidas; con antelación a la entrevista se necesita revisar información del candidato (currículo vital, expediente médico, entrevistas anteriores si existen y pruebas psicotécnicas); deberán responderse preguntas clave. b)    La estrategia de la entrevista, que tiene el fin de extraer la mayor cantidad de información útil posible de una conversación corta, la cual debe ser ágil, viva, audaz y espontánea; se debe efectuar el plan de indagación; efectuar preguntas abiertas y mantener la guía y control de la situación de entrevista. En este tipo de entrevista también según Chiavenato (2011) deben considerarse dos aspectos importantes, como lo es el contenido de la entrevista  y el comportamiento del candidato.  c)   En el primero se toman en cuenta el conjunto de información previamente proporcionados por el candidato en una solicitud o formato, como lo es su formación, escolaridad, experiencia profesional, situación socioeconómica, los conocimientos, entre otros aspectos; solo que en la entrevista se aclaran, comentan y profundizan para conocer más a fondo al candidato. d)     Respecto al comportamiento del candidato, se toma en cuenta la forma en que éste se comporta, su lenguaje no verbal, las reacciones que presenta ante una determinada situación, su manera de pensar, actuar y sentir, entre otros aspectos más. Por lo tanto, de acuerdo a Chiavenato (2000), el inicio del proceso de selección de personal se fundamenta en los datos y la información que se tengan respecto del cargo que va a ser ocupado.  Estos criterios de selección se basan en lo que exigen las especificaciones del cargo, cuyo propósito es dar mayor objetividad y precisión a la selección del personal para ese cargo.  De esta manera, con base a la descripción de puestos y la información de las especificaciones del puesto, se puede decidir el tipo de personas que deben  seleccionar y contratar; también sirve para planificar las vacantes para el puesto y decidir cómo serán cubiertas. De ahí la importancia de que se realice correctamente el análisis de puesto (Dessler, 1996).  Conclusión Como se mencionó anteriormente, la entrevista de selección del personal, es una actividad de comparación o confrontación, de elección, de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y, por consiguiente, restrictiva. Es la elección del individuo adecuado para el cargo adecuado. Pero también el análisis de puestos va completamente ligado a la selección de personal pues sin él no sabríamos que tipo de persona se necesita para el puesto. A través del análisis de puestos es posible estimar el valor de cada posición y la remuneración correspondiente, en general depende de aspectos como el grado de estudios y habilidades requeridas para el puesto, las amenazas para la seguridad, el grado de responsabilidad, etc. Toda la información que se obtiene en ambas entrevistas servirá para identificar, por un lado, los aspectos relevantes de la funcionalidad y desempeño de un puesto determinado, y por el otro, elegir al candidato idóneo para desempeñar una función (puesto) dentro del organigrama de la organización. Para concluir, como lo mencionan Acevedo y López (1996), la entrevista es una técnica muy útil e importante para el análisis de puesto y selección de personal; porque a través de ella se obtendrá información valiosa que contribuirá a un adecuado análisis de puesto y también a valorar las cualidades y capacidades que un candidato pueda tener para ser seleccionado a un puerto determinado en la organización; sin embargo, aunque  el conocimiento teórico acerca de la entrevista  es primordial, junto con la practica se podrá ir observando aun más la importancia y utilidad que esta tienen tanto en el análisis de puestos como en la selección de personal.

INTRODUCCIÓN: Empresa Soriana Juchitán

Se llevó a cabo una práctica de investigación en la tienda Soriana, con nombre fiscal Administración Soriana S.A. de C.V. (ASO-871208-IU9), en la ciudad de la Heroica Ciudad de Juchitán de Zaragoza, perteneciente a la zona del Istmo de Tehuantepec del estado de Oaxaca. Con dirección Carretera Panamericana Km 819.5 s/n, KM. 81. Colonia Primera Sección, Juchitán de Zaragoza, Oaxaca. C.P. 70000. 

A continuación, se presenta el exterior de esta tienda en el Video 1, que se grabó especialmente para tal finalidad.

 Video 1. Exterior Soriana en Juchián de Zaragoza

Este centro tiene un giro comercial de autoservicios y cuenta con aproximadamente 135 trabajadores organizados en 10 distintos tipos de puesto. Entre sus medios de comunicación hay una página web que es: http://www.mercadosoriana.com/site/default.aspx?p=10381; e-mail de la empresa es caphum484@soriana.com; número telefónico al departamento de recursos humanos es 971-7127500 Ext. 116 ó 148, con la Lic. Alejandra Pérez Hernández.

Por lo tanto, los objetivos de la práctica fueron los siguientes:

• Investigar cómo se realiza el proceso de reclutamiento y selección de personal en la empresa.
• Establecer el perfil de un empleado a través de un análisis de puesto.

Por lo que los instrumentos metodológicos utilizados para cumplir los objetivos propuestos fueron aplicar una entrevista al Jefe de Capital Humano de esta organización para tener información de cómo se realiza el proceso de reclutamiento y selección de personal y saber si existen distintos criterios de evaluación de selección para distintos puestos o es igual para todos; y también para conocer si la empresa en este proceso de selección de personal se basa sobre un análisis de puesto, para determinar el perfil del candidato al puesto a cubrir.

En este último sentido, se solicitó a este Departamento de Recursos Humanos llevar a cabo una entrevista de análisis de puesto con un cajero de Soriana (ver Figura 3) para recabar información que pudiera complementar la información antes obtenida, sobre las descripciones del puesto de cajero y las especificaciones y condiciones que el puesto demanda, con la finalidad también de hacer un análisis de puesto y determinar el perfil del candidato de cajero.

Figura 3. Cajero entrevistado para el análisis de puesto

Para dar inicio a este actividad, se solicitó una carta de prácticas a las oficinas de asuntos estudiantiles de la FES-Iztacala de la UNAM para entregarla al Departamento de Recursos Humanos de esta empresa y poder tener la autorización para llevar a cabo esta actividad.

El día que fuimos con la solicitud de prácticas fue el 23 de octubre por la mañana, y llegamos a las oficinas administrativas que está ubicada a un lado posterior de la tienda (ver Figura 4). Siendo el primer contacto de acceso una ventanilla de atención y al lado una puerta de acceso restringido (ver Figura 5), con un control de seguridad y con acceso exclusivamente para el personal de trabajo de la empresa.

 

Figura 4. Hacia las oficinas administrativas de Soriana en Juchitán	Figura 5. Ventanilla de contacto para todo tipo de tramite en Soriana

En ese momento fui atendido por el Jefe de Capital Humano, que se le explicó los objetivos de la práctica recibiendo la solicitud, firmando y sellando de recibido. En todo esto, el trato recibido fue cordial y atento, percibiendo que no habría dificultades o mayores condiciones para llevar a cabo la práctica.

A la vez, estableciendo una agenda tentativa de los días que se podrían utilizar y los posibles horarios con el propósito de recabar la información necesaria.

El cronograma de las actividades que se establecieron al inicio, en relación a las tres primeras entrevistas, fue en lo general llevado a cabo en tiempo y forma; únicamente la última reunión se acordó posteriormente, quedando las fechas de las actividades de la siguiente manera como se presenta en la Tabla 1:

Tabla 1. Cronograma de las actividades de la práctica en Soriana

Nº	Nombre de la actividad	Objetivo	Fecha-horario	Duración	Lugares	Participantes
1	Entregar la carta solicitud de practicas de la UNAM	Tener autorización de la empresa Soriana, para tener la práctica solicitada en los días señalados del 23 de octubre al 13 de noviembre	Esta tarea se realizó el 23 de octubre	Tuvo una duración de 20 minutos	En la ventanilla de información de las oficinas administrativas	No aplica
2	Entrevista al Jefe de Capital Humano	Recabar información sobre como se realiza el proceso de reclutamiento y selección de personal en la empresa	Esta entrevista se realizó el 28 de octubre	Tuvo una duración de 40 minutos	En la oficina de este departamento de recursos humanos	El Jefe de capital Humano, la Lic. Alejandra Pérez Hernández
3	Entrevista al Jefe de Capital Humano	Aclarar datos no comprendidos sobre la primera entrevista y especificar información relevante y necesaria del proceso de selección de personal presentando un flujograma.	Esta segunda entrevista se realizó el 31 de octubre	Tuvo una duración de 40 minutos	En la oficina de este departamento de recursos humanos	El Jefe de capital Humano, la Lic. Alejandra Pérez Hernández
4	Entrevista con el cajero asignado por su buen desempeño	Realizar la entrevista de análisis de puesto y tener información para elaborar el perfil del puesto seleccionado.	Esta entrevista se realizó el 2 de noviembre	Tuvo una duración de 40 minutos	En la oficina de este departamento de recursos humanos	Al cajero y estudiante de licenciatura Rey David Romero Lorenzo.
5	Entrevista al Jefe de Capital Humano	Detallar información de las entrevistas anteriores sobre el análisis de puesto, y poder aclarar y corregir aspectos no comprendidos para la elaboración del análisis de puesto, presentado un perfil tentativo	Esta tercera entrevista se realizó el 6 de noviembre	Tuvo una duración de 40 minutos	En la oficina de este departamento de recursos humanos	El Jefe de capital Humano, la Lic. Alejandra Pérez Hernández
6	Recibir la constancia de practicas foliada y con sello de la empresa	Obtener la constancia de practica sobre las actividades realizadas en esta empresa dentro de los días indicados.	Esto se realizo el 9 de noviembre	Tuvo una duración de 15 minutos	En la ventanilla de información de las oficinas administrativas	No aplica

Durante el desarrollo de todas las entrevistas con la Jefe de Capital Humano, se pudo percibir amabilidad y disposición para cooperar con la práctica desempeñada. En todas las entrevistas, tanto la inicial como las posteriores que tenían el propósito de aclarar, hacer ajustes y especificar algunos aspectos; se podía observar por parte del Jefe de Recursos Humanos que existía disposición para que pudiéramos tener la mayor cantidad de información. Se me otorgaba entre 30 a 40 minutos del tiempo para esta labor y entendía que tenía que llevar preparado mi reporte de la actividad anterior para obtener la mayor cantidad de información adicional deseada.

En relación al lugar donde se llevaron a cabo las entrevistas, fue en la oficina de recursos humanos el cual presentamos en el Video 2. Un espacio de 7.5 metros cuadrados que como se puede escuchar y ver presenta considerable contacto con las voces y sonidos del exterior.

Video 2. Lugar donde se aplicaron las entrevistas

En este espacio se dio lugar a todas las entrevistas realizadas, tanto las tres que se tuvo la oportunidad de hacer con la de recursos humanos como la entrevista al cajero asignado. Asi también, por lo que se pudo observar, es donde en algunas ocasiones se realizan las entrevistas de selección y/o la aplicación de pruebas o test de evaluación para selección de personal.